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Allier management de projets d’innovation et d’amélioration pour réussir la transformation des entreprises.

entreprise ambidextre

Le management de projets d’innovation ne se mène pas de la même façon que les projets d’amélioration, mais il est indispensable de considérer l’ensemble des deux. Il nous a semblé important pour illustrer ce point de faire, à travers cet article, une traduction et interprétation libre en français de l’article en anglais :

Organizational Ambidexterity in action : How managers explore and exploit ? 

Michael L. Tuchman & Charles A.O’Reilly – California Management Review – August 2011.

Des recherches menées aux Etats Unis ont montré que seulement une petite partie (probablement moins de 0,1 %) des entreprises qui y ont été créées ont une chance d’être toujours présentes 40 ans plus tard. Pour les entreprises fondées en 1976, seulement 10 % ont survécu 10 ans plus tard. Dans une autre étude sur les plus grandes entreprises mondiales entre 1912 et 1955 seulement 20 entreprises se sont maintenues. La plupart ne survit pas sur une longue période.

Pour comprendre ce phénomène, James March remarqua que la capacité d’une entreprise à survivre au fil du temps tient à sa capacité à exploiter ses actifs (matériels et immatériels) en se positionnant simultanément sur l’exploration de nouvelles technologies et marchés (= l’EXPLORATION donnant lieu à des projets d’innovation) et sur des objectifs d’amélioration de la production en cours (= l’EXPLOITATION donnant lieu à des projets d’amélioration).
Sur les 10 dernières années, un corpus croissant de chercheurs a examiné comment les organisations peuvent à la fois explorer et exploiter.

Un premier courant de recherche s’est focalisé sur la manière dont les entreprises peuvent sentir, saisir, reconfigurer leurs actifs pour s’adapter à des conditions environnementales changeantes. Ainsi l’avantage compétitif durable vient de l’habileté de l’entreprise à tirer profit mais aussi à reconfiguer ses compétences et actifs pour continuer d’apporter de la valeur au client. Ce qui est aussi plus difficile pour la concurrence à copier.

Cette habileté vient des capacités dynamiques de l’entreprise. Elle prennent forme à travers les processus organisationnels, les opérations de coordination, d’apprentissage ou de transformation.

Management de projets d’innovation et d’amélioration : l’entreprise ambidextre

O’Reilly et Tuchman soutiennent que l’habileté d’une entreprise à être ambidextre est au coeur des capacités dynamiques.

L’ambidextrie exige des cadres dirigeants d’accomplir deux tâches critiques :

  • La première : ils doivent être capables de précisément sentir les changements dans leur environnement compétitif (bascule technologique, concurrence, client, régulation). 
  • La seconde : ils doivent être capables d’agir sur ces opportunités et menaces, pour les saisir en reconfigurant les actifs et relever ces nouveaux défis.

L’ambidextérité englobe un ensemble complexe d’opérations, incluant la décentralisation, la différentiation, l’intégration ciblée, et l’habileté des top managers à orchestrer le difficile compromis qui simultanément exige la poursuite d’activités d’exploration et d’exploitation.

Mais comment les entreprises peuvent à la fois explorer et exploiter ? Au niveau opérationnel, comment les défis de l’ambidextrie se présentent à eux et qu’est-ce qui les différencie des tentatives d’ambidextérité les plus réussies des moins réussies ? 
Pour illustrer leurs propos, les auteurs décrivent succinctement les cas des entreprises « Défense Corp » avec Caroline White, « Zensar Technologies » avec Ganesh Natarajan, et « Misys » avec Mike Lawrie.
Les enseignements tirés de ces trois cas sont les suivants, les auteurs ont remarqué que :

Pour aller plus loin, les auteurs ont réalisé une étude auprès de leaders de 15 entreprises qui étaient confrontés au dilemme exploration et exploitation.

Les cinq conditions pour manager une entreprise ambidextre

Dans la tentative de caractériser les éléments spécifiques de l’ambidextérité, les auteurs présentent 5 conditions nécessaires aux leaders pour réussir à manager l’ambidextérité. Les voici :

  1. Une intention stratégique captivante, convaincante, qui justifie l’importance à la fois de l’exploration et l’exploitation,
  2. Une vision et des valeurs communes articulées qui fournissent une identité commune à travers les unités d’exploration et d’exploitation,
  3. Une équipe dirigeante qui explicitement détient et est le garant de l’unité stratégique de l’exploration et l’exploitation. On y retrouve un système de reconnaissance avec un destin commun, et une stratégie communiquée sans relâche,
  4. Des architectures organisationnelles séparées mais alignées (Business Model, structure, indicateurs, cultures) pour l’exploration et l’exploitation et une intégration ciblée à la fois aux niveaux tactiques et stratégiques pour tirer profit des actifs,
  5. L’habileté des cadres dirigeants à tolérer et résoudre les tensions qui émergent de non alignements dans les équipes.

Les auteurs ont conduit des interviews semi-dirigés avec les cadres dirigeants de 15 entreprises qui ont tenté de manager à la fois des unités d’exploration et d’exploitation : 8/15 cas ont été des succès ou qualifiés comme tels comme le reflète l’augmentation de leur croissance ou de leurs profits, 3/15 ont été clairement des échecs et 4/15 ont au départ sous-performé avant d’apprendre comment devenir ambidextre et réussir enfin.

Ces interviews avaient pour objectif de comprendre quelles actions avaient été entreprises et comment elles avaient été concrétisées pour spécifier les actions managériales liées à la capacité de l’organisation à reconfigurer les actifs et développer de nouvelles activités nécessaires à l’exploration.

Résultats pour la première des 5 conditions.

Pour chacune des 15 entreprises, on retrouve une claire intention de la part de l’organisation de poursuivre une aventure exploratoire. Alors que chacune des 15 entreprises définit une intention stratégique, seulement 10 ont été capables d’exécuter une telle aspiration. Cette condition n’est donc pas discriminante entre les entreprises qui ont réussi et celles qui ont échoué.

Résultats pour la seconde des 5 conditions

La seconde suggère l’importance d’une vision et de valeurs communes comme nécessaire à la promotion d’une identité commune à travers les unités d’exploration et d’exploitation. 6/8 entreprises ayant superformé avaient une claire vision et valeurs communes. Inversement 2/3 ayant échoué n’avait pas une telle clarté. Des 12 entreprises capables d’exécuter l’ambidextrie, seulement 2 (HP Scanner et Mises) en ont été capables sans vision ni valeurs communes. Ces éléments suggèrent qu’avoir une vision commune est un important mais pas nécessairement suffisant.

Résultats pour la troisième des 5 conditions

La troisième débat de l’importance d’un consensus à propos de la stratégie ambidextre dans les équipes dirigeantes, et un système de reconnaissance commun à l’intérieur de l’équipe pour la promouvoir.

Dans chacune des trois entreprises qui ont échoué, il y avait un manque de consensus à l’intérieur des équipes dirigeantes à propos de la relative importance de l’ambidextérité et il n’y avait pas de système de reconnaissance commun pour l’équipe dirigeante. Les interviews suggèrent qu’un système de reconnaissance organisé séparément était une cause majeure de l’incapacité des organisations à tirer profit des actifs. Par contraste, les entreprises ayant réussi, sont celles où l’équipe dirigeante était fortement incitée à promouvoir exploitation et exploration.

Résultats pour la quatrième des 5 conditions

La quatrième propose la mise en place d’une organisation séparée pour l’exploration et l’exploitation mais alignée avec une intégration ciblée. Dans les 3 échecs, ces alignements distincts était de façon évidente manquants. Par opposition, dans chaque réussite, il existait toujours une séparation entre les unités d’exploration et d’exploitation avec une intégration au niveau direction pour assurer l’allocation des ressources. Résultat similaire, pour 3 entreprises sur 4 qui ont changé d’organisation en cours de route, en passant d’une organisation intégrant projets d’exploitation et d’exploration à une organisation les séparant.

Résultats pour la dernière des 5 conditions

Le dernier mécanisme suggère que les ambidextries réussies, étaient celles qui ont des leaders eux-mêmes ambidextres, avec la capacité de résoudre les inévitables conflits et décisions d’allocation de ressources que cette organisation implique. Dans toutes les entreprises échouant, cette capacité manquait. Un exemple intéressant chez « Printing Company », bien qu’il existait une séparation entre exploration et exploitation, le manager de l’exploration reportait à un manager de l’exploitation, qui était responsable des profits et marges courts termes. De plus le manager exploration n’était pas présent ou représenté au niveau COMEX. Dans les 4 entreprises qui ont évolué, le PDG a changé la composition de son équipe dirigeante ainsi que de ces processus pour résoudre les conflits associés au dilemme exploration / exploitation.

Management de projets d’innovation et d’amélioration : conclusion

L’une des caractéristiques clé de l’ambidextérité est l’habileté de l’organisation à réallouer ses actifs pour adresser les nouvelles menaces ou opportunités.
Les entreprises les plus performantes, celles qui ont réussi à mener de front la réalisation de projets d’innovation et d’amélioration de la productivité et à améliorer leurs résultats :

  • ont défini une intention exploratoire. (condition 1)
  • ont des leaders qui ont développé une vision claire et une identité commune. (condition 2)
  • ont construit une équipe dirigeante qui s’est engagée dans une stratégie ambidextre et qui est récompensée pour le faire. (condition 3)
  • ont mis en place des unités de pilotage distinctes et alignées pour se focaliser sur la management des projets d’innovation et d’amélioration, en parallèle. (condition 4)
  • ont construit des équipes qui pouvaient gérer des allocations de ressources et les conflits associés. (condition 5)

Bien qu’utile, la condition 1 et pour une moindre mesure la condition 2 n’étaient pas discriminantes.

Cela veut donc dire dans notre cas, que l’importance du comment (condition 3, 4 et 5) dépasse l’importance du pourquoi. Autrement dit la façon dont est mené le management des projets d’innovation et d’amélioration est plus importante pour assurer la performance de l’entreprise que la vision.

Dans l’implémentation d’une organisation ambidextre, l’exécution apparait surpasser la stratégie. Les deux premières conditions (intention stratégique / vision et valeurs) sont la partie facile pour les cadres dirigeants. Les trois dernières sont liées à la stratégie d’exécution. Elles exigent des choix difficiles à propos de l’allocation des ressources, du comportement des leaders, de la composition de l’équipe dirigeante (ou de son remplacement), et de l’équilibre contradictoire entre les architectures organisationnelles


Michael L. Tuchman et Charles A.O’Reilly

Ces résultats suggèrent que l’efficience de l’ambidextérité est basée sur un ensemble interconnecté de choix effectués par le(s) leader(s)

Finalement, chaque condition est importante, il apparait que l’ensemble de ses composants interagissant définit la « capacité dynamique » qui conduit à l’efficacité de l’ambidextérité.

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