Exécution du programme de transformation : le dispositif d’accompagnement
La stratégie d’exécution des projets se décline aussi bien à l’échelle d’une équipe qu’à celle d’un service ou d’une entreprise.
L’accompagnement complet vous permettant de mettre au point et réaliser votre stratégie d’exécution comprend 5 étapes successives et une transversale. Vous pouvez ne choisir d’être accompagnés que sur 1 ou 2 des 5 étapes en fonction de l’avancement de la mise en oeuvre de votre stratégie d’exécution, ou bien sur l’ensemble des 5 étapes.
Cet accompagnement se décline en 3 dimensions, comme le montre le schéma ci-contre, que nous abordons ensemble à chaque étape :
- une dimension concernant l’activité
- une dimension collaborative
- une dimension visuelle.
Etape 1 : cadrage du terrain de jeu
Pour mener à bien l’exécution des projets, la première action consiste à mettre en place une organisation qui permette de réaliser la stratégie jusqu’à son exécution, nourrir la communication interne autour de l’avancement des projets et faire monter en compétence les équipes internes.
Nous partons de votre vision stratégique, qui est le point d’entrée de la stratégie d’exécution et dont les axes doivent être associés à des objectifs et des indicateurs. Ceux-ci contribueront à l’amélioration de la performance du terrain de jeu sélectionné, tout en garantissant un pilotage par les résultats.
En effet, il est important de poser des objectifs stratégiques clairs et un modèle de priorisation pour faciliter la prise décision. Ce n’est pas toujours facile à faire parce une tendance naturelle nous pousse à vouloir garder beaucoup d’options, qui en réalité nuisent à la prise de décision.
Dans l’ouvrage de référence :
A theory of Goal setting and task performance
Professeurs E.Locke et G.Latham
nous apprenons que :
- nous obtenons de meilleurs résultats lorsque nous définissons des objectifs que lorsque nous n’en définissons pas.
- la mesure de la progression vers l’objectif augmente notre performance parce qu’elle augmente notre capacité de prise de décision et de résolution de problème. C’est pourquoi, il est important d’avoir des indicateurs tant de résultat que de moyens, pour aider à prendre les décisions importantes.
Etape 2 : cartographie collaborative de la situation initiale
La cartographie collaborative de l’existant comprend :
- celle des parcours des clients ou utilisateurs (UX design), de ses actions et de ses émotions au long du parcours d’achat (customer journey map)
- en miroir, celle des actions du back office (service design) en lien avec le parcours des utilisateurs.
- à l’interface entre les 2 parcours : l’identification des interactions entre clients ou utilisateurs et back office.
Cette cartographie permet aussi bien d’identifier et pondérer les irritants et les attentes liés aux parcours du client ou utilisateur et à celui du collaborateur.
La formalisation visuelle et le mode d’établissement collaboratif de cette cartographie renforcent son efficacité auprès des équipes engagées dans sa réalisation et son utilisation en tant qu’outil.
Etape 3 : cartographie collaborative du futur projeté
De même que la cartographie collaborative de l’existant front et back office a été réalisée à la phase précédente, de même une cartographie du futur projeté est nécessaire, à partir de la définition du périmètre des nouveaux projets mais aussi ce qui va devoir évoluer dans les activités et projets existant, à la lumière de la stratégie et à celle de l’examen des irritants et des attentes de la phase 2.
A cette étape, nous faisons travailler les équipes ensemble autour des solutions à créer en embarquant dans la réflexion : les projets existants, les projets à créer, les parcours, processus et manières de travailler.
Etape 4 : Identification des projets dont le futur est connu (exploitation) ou inconnu (exploration)
De l’étape précédente naissent des projets ou des intentions de projets. Si la première sélection des projets à retenir est naturellement liée à leur adéquation avec la stratégie en vigueur, la seconde étape porte sur la distinction entre 2 natures de projets différents, en fonction du niveau d’incertitude et de risque (financier, humain, technologique) :
- les projets d’innovation incrémentale ou d’amélioration qui nécessitent un mode projet d’exploitation pour être traités, avec des méthodologies et outils qui vont permettre d’améliorer les parcours et processus (Cycle en V, Agilité Scrum Kanban, 6 Sigma, Lean UX, …).
- les projets d’innovation de rupture qui nécessitent d’entrer dans un mode projet d’exploration avec les méthodologies et outils des approches de Design de conception centrée sur l’humain pour repenser les parcours et processus (UX Research & Design, Design Thinking, Research & Design, Lean Startut-up …).
« A strategy that ignores long-term innovation in order to create short-term profitability is not sustainable. »
The Execution Premium by Robert Kaplan & David Norton 2008
Etape 5 : pilotage de l’exécution des projets d’innovation et d’amélioration continue
L’enjeu de cette étape est de gérer aussi bien les projets d’exploitation que d’exploration, en cohérence avec les objectifs stratégiques, mesurer l’avancement et s’assurer que ces projets ou initiatives sont de réels contributeurs à la stratégie, tout en maintenant l’engagement des équipes.
Notre valeur ajoutée à cette étape est de piloter la mise en oeuvre et le suivi des projets en vous apportant :
- une expertise sur les méthodes appropriées pour traiter tel ou tel type de projet
- un suivi régulier intégrant une capacité à mobiliser ponctuellement de manière collaborative les équipes pour relancer leur engagement si nécessaire
- l’utilisation du management visuel pour nourrir la communication interne et actualiser la représentation des parcours s’ils évoluent.
Gouvernance et pilotage de l’exécution des projets
La gouvernance du programme d’exécution des projets est l’organe de pilotage global de la stratégie d’exécution en 5 étapes, décrite ci-dessus. C’est un dispositif important car il permet de combattre un des pires ennemis de la stratégie d’exécution : l’abandon.
On connait tous ces moments où on est plein de bonne volonté et d’énergie pour mettre en place de nouvelles idées, un peu comme avec nos bonnes résolutions de nouvel an et puis au fur et à mesure des distractions du quotidien on s’éloigne de nos objectifs initiaux. Les rituels de gouvernance vont permettre de lutter contre ce nouveau bandit de l’abandon.
Les recherches scientifiques (Selon Jeroen de Flander dans L’EXECUTION DE LA STRATEGIE – CHEMINS SECRETS publié en 2018) prouvent que lorsque :
- on est confronté à une tâche facile et qu’on la définit, notre taux de réussite augmente d’environ 10 %
- mais lorsque c’est un défi difficile qu’on définit, on augmente alors le taux de réussite de 300 %.
Les actions hebdomadaires répétitives qui aident à automatiser les décisions d’exécution, appelées ancrages stratégiques, aident à combattre l’épuisement ou l’abandon.
Autre axe d’importance dans ce volet de gouvernance du programme d’exécution de la stratégie : la communication interne, qui diffuse les messages, les décisions, récolte les feedbacks. Loin d’être un à-côté du pilotage de la stratégie d’exécution, c’est au contraire un de ses piliers car
La première erreur (commise en stratégie d’exécution) qui me vient à l’esprit prend place dans la déclinaison de la stratégie et sa communication interne, deux éléments de la stratégie d’exécution cruciaux et étroitement liés.
Interview de Michel Smith, VP Stratégie et Planning du groupe Coca-Cola.